上世紀90年代初，我在博世（Bosch）集團設在葡萄牙的一家工廠(chǎng)里擔任工程師，那時(shí)第一次聽(tīng)說(shuō)了今井正明的名字。我的上司與公司的其他幾位高層管理者一同去了德國，接受今井先生的培訓，他回來(lái)后將所學(xué)到的不可思議的哲學(xué)道理告訴了我們。他說(shuō)，那套哲學(xué)的名字是“改善”，在未來(lái)的年月里，它將指導我們公司的發(fā)展。
幾年后，我從國外又回到了葡萄牙，擔任了工廠(chǎng)的高級副總裁。這家工廠(chǎng)頗具規模，大約有1000名員工，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)3億美元，是即熱式熱水器行業(yè)的領(lǐng)導者之一，在全球范圍內同幾家日本企業(yè)競爭市場(chǎng)份額。
那時(shí)，博世集團剛剛開(kāi)始在全球實(shí)施名為“博世生產(chǎn)系統”（Bosch Production System，BPS）的新式生產(chǎn)系統，它的原型是“豐田生產(chǎn)系統”。根據該生產(chǎn)系統的要求，博世的所有工廠(chǎng)都必須遵從相同而嚴格的標準，用相同的評分體系予以評判。
我知道，這將是不小的挑戰。由于我們的工廠(chǎng)自動(dòng)化程度不高，所以與其他博世工廠(chǎng)相比，成本結構也會(huì )有所不同。并且，由于葡萄牙在地理位置上位于歐洲的邊緣，要將產(chǎn)品投放到歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售，物流費用也會(huì )較高。此外，我們的藍領(lǐng)員工的教育程度也不如德國等其他國家。我想我們的員工必須得非常努力地工作，才能同其他的博世工廠(chǎng)競爭，與此同時(shí)，他們還需要來(lái)自管理層的強力支持。
到任后，我將第一個(gè)星期的時(shí)間都用在了巡視工廠(chǎng)及與員工交流上。我發(fā)現，盡管機器設備很好，技術(shù)能力也不錯，但是大家心里的改善意識卻還處于較原始的狀態(tài)。進(jìn)一步說(shuō)，盡管已經(jīng)具備了改善的工具及流程，卻缺乏時(shí)刻尋求改善的理念。
舉個(gè)例子吧，員工們總是聲稱(chēng)已經(jīng)學(xué)會(huì )了“快速換模（Single-minute exchange of dies, SMED）”的技術(shù)，但我卻發(fā)現，他們并沒(méi)有像今井正明大力提倡的那樣，應用持續改進(jìn)的方法論，通過(guò)不斷設立新目標來(lái)達到持續改進(jìn)的效果。我告訴員工們，我們正在錯過(guò)一個(gè)改進(jìn)生產(chǎn)系統的大好時(shí)機。
改善必須以愿景為起點(diǎn)
對我來(lái)說(shuō)，非常明白的就是，我們需要創(chuàng )建一個(gè)愿景：不僅要使生產(chǎn)車(chē)間里的員工樹(shù)立起持續改進(jìn)的思維模式，而且非生產(chǎn)一線(xiàn)的工作人員（包括管理層）也必須有此思維模式，而這些人往往并不參與到持續改進(jìn)的活動(dòng)中。為此，我們在各個(gè)領(lǐng)域都應該廣泛地實(shí)施諸如“價(jià)值流圖析”和“價(jià)值流設計”的活動(dòng)。
但是這并不如想象的那樣簡(jiǎn)單。我手下曾經(jīng)有兩名中層管理干部，總是令公司在改善方面的努力化為泡影。他們來(lái)開(kāi)會(huì )時(shí)會(huì )對所有事宜都表示贊同，但是一轉身回到部門(mén)里就立刻轉變態(tài)度，并且讓他們下屬的員工別理改善的事。我幾番努力，都沒(méi)法讓他們參與到改善行動(dòng)中來(lái)，于是決定調離其中一人，解雇另一個(gè)人。這個(gè)決定給了公司其他部門(mén)一個(gè)明確的信號：任何人都不能阻擋公司為改善所做出的努力。
我們?yōu)楣S(chǎng)制定了愿景，并且使絕大多數人相信，改善就是公司新的方向。這一愿景體現了公司對世界級制造標準孜孜不倦的追求，嚴格地遵從“博世生產(chǎn)系統”的八大基本原則，而且，其中反復強調的是全體員工的參與。
通過(guò)改善來(lái)培養員工
我們工作的關(guān)鍵，是令所有員工都來(lái)信奉持續改進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)，我們稱(chēng)之為“改善文化”。要實(shí)現這個(gè)重要的轉變，我們需要考慮許多事，當然，一項特別重要的事是，你必須清楚自己身處何國。舉個(gè)例子，在我所在的國家里，如果你想讓別人做什么事，你必須每天都去叮囑。但是在德國，我曾經(jīng)在那里工作過(guò)幾年，如果你每天在工作上對下屬再三叮囑，你會(huì )被下屬們冷落，因為他們比葡萄牙的員工要獨立得多。
葡萄牙的許多公司里實(shí)行森嚴的等級制度。在制造層面上，你擁有低技術(shù)和低學(xué)歷的員工；而在非生產(chǎn)部門(mén)里，員工們擁有出色的技術(shù)和良好的學(xué)歷，他們甚至會(huì )講三種、四種甚至五種不同的語(yǔ)言。
改善幫助我們建立了一種新的公司文化——藍領(lǐng)員工比起白領(lǐng)員工更受重視。比如當我們實(shí)行全面生產(chǎn)維護制度（TPM）時(shí)，我們認識到，一線(xiàn)操作工必須對機器設備有主人翁的意識。
我之所以對此深有體會(huì )，源于一次日本工廠(chǎng)的參觀(guān)經(jīng)歷，我親眼目睹一位車(chē)間工人對著(zhù)廠(chǎng)長(cháng)大喊大叫。我向身邊的翻譯詢(xún)問(wèn)，得知事情的原委：那位工人剛剛因結婚休了五天假，但在這五天內沒(méi)有人替他保養設備！在改善文化的體系下，設備不是公司的，也不是股東的，而是屬于操作人員的。這一點(diǎn)至關(guān)重要。
回到葡萄牙后，我將上述原則解釋給他人，這或許是我們推行改善理念過(guò)程中的一個(gè)轉折點(diǎn)。霎那間，人們開(kāi)始信奉TPM。而我也意識到，推行改善并不總是需要你花很大的力氣。的確，在開(kāi)始推行時(shí)會(huì )有不小的阻力，然而一旦員工步入改善的正軌，推行工作就會(huì )變得容易得多。
我們工廠(chǎng)的得分開(kāi)始有了提高，但這一切并非一蹴而就。在2003年的博世生產(chǎn)系統（BPS）審核中，滿(mǎn)分為800，我們僅得到275分——這并不是我們期望的結果。然而到了2007年，我們得到了500分，成了博世集團中的標桿工廠(chǎng)。當年，博世集團舉辦了一個(gè)競賽，我們工廠(chǎng)被認定為全球實(shí)施BPS最好的五家工廠(chǎng)之一。另外，我們有一些讓員工參與、授權員工改善的實(shí)踐也被采納，并在全球范圍的博世工廠(chǎng)里推廣。這對于像葡萄牙這樣的小國家來(lái)說(shuō)，可不是件容易的事情。
改善不能委托他人
如果沒(méi)有領(lǐng)導力，一切都是徒勞。我要給CEO們的第一個(gè)建議就是，無(wú)論作為管理者還是個(gè)人，你必須要把自己拉出“舒適區”。你自己必須要有做出改變并且迎難而上的意愿，否則的話(huà)，就不要搞改善。
另外，你也不能將改善工作委托給他人。每次在公司內實(shí)施時(shí)，我總要向大家強調這一點(diǎn)。改善需要所有員工共同努力，但尤其需要最高管理層的努力。你不能以為在公司內成立一個(gè)改善部門(mén)就萬(wàn)事大吉了，因為改善的精神必須深入每一位員工的內心。
作為高層管理者，你必須以身作則。我們公司實(shí)施5S時(shí)，將高層管理者的辦公室也納入了實(shí)施范圍。我叮囑負責內部審核的人員，在審核高管人員的辦公室時(shí)不要預先告知。一個(gè)非常重要的事情是，你必須讓員工們看到，對于你要求他們執行的規章制度，你自己也不例外。
永不停止學(xué)習
自我改進(jìn)非常重要。我們這樣告訴藍領(lǐng)員工：無(wú)論做什么，只要能使自己成為改善高手，總是對自己有好處的。如果他們要換一份工作，這個(gè)好處也會(huì )讓他們受益。正是由于自身也能從中受益，才使得他們樂(lè )于投入各種培訓之中，并學(xué)到更多。
在改善過(guò)程中，管理者自然也要懷有自我改進(jìn)的理念。我自己也很注重隨處學(xué)習。做到這點(diǎn)并不簡(jiǎn)單，但每當我們的員工去其他國家或工廠(chǎng)參觀(guān)時(shí)，我都會(huì )叮囑他們留意與本公司的不同之處。
舉個(gè)例子，幾周前我參觀(guān)了一家而問(wèn)題很多的公司。該公司幾乎沒(méi)有開(kāi)展任何改善活動(dòng)，但是有一件事做得很好：包裝生產(chǎn)線(xiàn)應用了一種防錯設計（pokayoke），避免了錯誤。我回到公司后立刻告知廠(chǎng)長(cháng)，要求他去這家公司參觀(guān)，向其優(yōu)點(diǎn)學(xué)習。
公司的未來(lái)建立在改善的基礎之上
改善為當今的經(jīng)濟注入了生機。如今的企業(yè)越來(lái)越強調降低成本、第一次就把事情做對，以及使公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更為高效。尤其是現在，我們會(huì )面對以遠東生產(chǎn)的商品為代表的激烈競爭，在此環(huán)境下必須維持自身的競爭力。在我們博世葡萄牙工廠(chǎng)，如果不是自2000年以來(lái)一直推行改善的話(huà)，公司客戶(hù)也許早已流失，轉向更低價(jià)格的供應商了。
成就公司最為重要的因素是所有員工而非其他。我經(jīng)常會(huì )看到有些書(shū)中寫(xiě)到，人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。這句話(huà)寫(xiě)起來(lái)容易，做起來(lái)卻相當困難。改善給了你機會(huì )、工具和方法論，讓員工們意識到他們都是公司這個(gè)集體的重要組成部分。改善讓公司不同層面的人凝聚在一起。我相信，在實(shí)施了改善的企業(yè)里，員工之間會(huì )有更多的公開(kāi)交流，公司內部會(huì )更為透明，并且會(huì )給員工以較少的約束。大家可以暢所欲言，并且通過(guò)這樣做，創(chuàng )造出了一個(gè)非常開(kāi)放的環(huán)境，并因此帶來(lái)更多的改善。我們葡萄牙工廠(chǎng)取得的成績(jì)正說(shuō)明了這一點(diǎn)。
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○ 作者：Joao-Paulo Oliveira，博世熱力技術(shù)公司高級副總裁，葡萄牙。此文內容來(lái)自網(wǎng)絡(luò )，屬于轉載。
